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企業文化需要員工認同

 

任何戰略原則中,最重要的一條就是——關注一線。沒有舍身炸碉堡的人,司令員制定的戰略再好也沒有用。


水泊梁山的歷任領導人中,為什么宋江最成功?都歸功于他一上任就樹立的那桿“替天行道”的大旗,為什么這么說?


梁山是個彈丸之地,108條好漢嘯聚山林,十萬大軍花天酒地,錢從哪來?一不炒股,二沒有企業贊助,三不當形象代言人,四沒石油,五沒煤礦……全靠那些兢 兢業業奮戰在第一線搶劫和開黑店的“兄弟”。你讓小霸王周通、打虎將李忠、矮腳虎王英這些本就低俗殘暴的人去打家劫舍,很容易;但你想讓原本有原則有底線的大英雄林沖、武松去對無辜的百姓下手,他好意思嗎?


我們看林沖怎么打劫:晚上去,還蒙著面,不敢騎馬改騎驢,不敢使槍改用刀,而且一句話不敢說,唯恐被人認出來。導致這么有本事的人,在梁山上,早期少有 “業績”。說到底,是因為早期梁山的“企業文化”讓真正有本事的人沒有認同感。宋江把這“替天行道”的大旗一樹,瞬間就解決了這制約梁山發展的最大問題, 因此,梁山到了他手里才實現了裂變式的發展。


企業文化的建立,是一種自上而下的過程,過程中,如果針對企業自身的需要和員工的特點去推進,就更有效、更高效。優秀的企業文化有個共同的特點:員工對企業有認同感。


認同感是分層次的:


第一層,生存認同。
很多企業看起來沒有特別的文化理念,甚至不強調自己獨特的企業文化,但由于規章制度比較合理,所以能夠讓員工在工作范圍之內盡心盡力。


第二層,行為認同。
當企業不僅能解決員工的生存,還把員工的需求也考慮進去,員工對企業的認同感就有了質的飛躍。


第三層,情感認同。
企業如果想讓員工產生情感認同,必須有獨特的文化氛圍和較高的人員素質。


第四層,價值認同。
員工對企業認同感的最強體現,是自覺遵守企業的不成文規則,甚至愿意為這些規則付出工作之外的勞動和努力,同時有意或無意地去宣傳企業的文化、影響自己周圍的人。


這種認同感產生的條件,對于企業而言是苛刻的:這個企業必須有足夠長的時間來默化一套強大的不成文規則,同時也要有足夠的精力去判斷員工行為并且回報,還 要不斷調整自身的行為體系以符合大時代對企業的要求,并且注意到高素質員工情感方面的體驗。當然,這樣一種認同感一旦建立起來,回報也是巨大的。


其實,無論什么樣的認同感,只要真正建立起來了,都是有效的企業文化。讓我們看看如下斗法事例:


A:“我小時候偷看電視,第一天我爸發現了,原因是換臺了;第二天,我看完就調了回去,沒想到我爸又發現了,說音量調高了兩格。簡直是無敵神探!”
B:“這算什么?我小時候偷看完電視,把臺、音量、電源線和遙控器位置全都恢復,我媽還能發現,說是電視有靜電?!?br/>筆者觀點:不解決好員工對企業文化認同的思想問題,管理者將陷入和員工斗法的循環里。

 

 

企業文化與團隊建設

 

企業文化不是口號,而是一種行為習慣;不是一種要求,而是一種感召。人文不統一,企業就很難凝聚人心。為什么德國拜爾可以做四百多年?是因為它有強勢、統一的企業文化。


世界各國的人大都有統一的信仰。如美國人信耶穌,每周大多去做禮拜;英國人信女皇,成年禮時會向女皇宣誓效忠。


所以在美國當領導很簡單,無論他管理多大的部門,他的下屬大都周末會去教堂,找到牧師說:“我有罪,我來懺悔……”


而當前的中國人,已經沒有了統一的信仰,一個部門里拎出五個人,很有可能這五個人的信念是完全不同的,一個以自由為中心,一個以自我為中心,一個以金錢為中心,一個……領導怎么管?怎么打造團隊?


缺乏統一信仰的團隊,很容易就成為一盤散沙,缺乏戰斗力。


這就是為什么很多中國企業,項目不錯,創意很好,但做了三年五年后,就開始走下坡路的原因,其根本問題出在人文層面。

 

看過《亮劍》的朋友都知道,李云龍所帶領的部隊,從新一團、獨立團……一直到二軍,隊伍在變,可都一樣能征善戰,原因就在于李云龍的“亮劍精神”貫穿始終。企業也一樣,能否塑造并傳承企業精神、企業文化,和企業的領導者有著莫大的關系。


商業地產的最大特點是:短、平、快。在某地產公司的一個項目的開盤銷售過程中,從真正確定行業定位到內部認購銷售一空,期間僅僅經歷了兩個月零八天,而營 銷團隊人員,大部分是從各個項目抽調前來支援的,針對團隊成員構成復雜、業務能力參差不齊的特點,公司從三方面入手。


一是賦予每天的早會更多的經營內容,除了唱歌、跳舞,還增加了信息分享、輕松節拍等小環節,讓大家在輕松的氛圍中能夠學到更多的知識和技能。


二是讓團隊的成員輪流主持早會,通過共同參與,增加了對團隊的融合和對組織目標的認同。


三是在活動管理落實方面,各級主管們一馬當先,不是說“同志們,給我沖”,而是說“同志們,跟我沖”。


以上舉措,極大地調動了營銷部每一個人的工作熱情,從而確保了項目的最終成功。


筆者觀點:能否把企業文化從精神層面落實到行為和制度層面,各級主管的帶動和引領作用至關重要。如果主管都無視企業文化建設與積極參與,那就及早解聘此 人,不要誤人誤己,影響企業前進的步伐。要降低企業的風險與提高企業的核心竟爭力,必須從企業文化與團隊建設開始,必須嚴格中層,對于阻礙企業文化建設和 影響團隊核心凝聚力的人,及早清理,決不心慈手軟!

 

 

任森應樹立的企業精神

 

①在地球上,螞蟻幾乎是生命力最弱小的動物,卻發展出了最龐大的群體;


②隨便什么人一腳就可以踩死很多螞蟻,但直到那些有尖牙利齒的、耳聰目明的、甚至能飛翔的動物全滅絕了,螞蟻依然會存在;


③蟻界一只最弱小的螞蟻能扛起比自己大數倍的東西狂奔在坎坷的路面上,一直到家;


④一個社會、民族,甚至一個國家,往往需要的是螞蟻精神;


⑤一個蟻王、若干職能工蟻、數不清的聽話照做的螞蟻……執行力強、多付出、不計較,這就是螞蟻精神。

 

普通人是追求享受生活,而企業家以及其員工應該追求享受生命。享受生活和享受生命有什么區別?享受生活是得到,收入的得到、效益的得是到、利潤的得到;享 受生命是給予,給予我的員工、給予我的客戶、給予我的事業。給予的越多,得到的也就越多。無私其實是最具智慧的自私。

 

普遍的企業都把失敗推到執行力上,我們團隊必須記?。骸緢绦辛Σ钍乾F象,管理不善才是本質】。個別員工執行力差是能力問題,公司整體執行力差一定是中層管 理問題!執行力差的原因不外乎以下:①員工不知干什么,沒目標。②不知怎么干,沒方法。③干起來不順暢;④不知干好了有何好處,沒激勵。⑤知道干不好沒什 么壞處,甚至不知道干對了還是錯了,沒得到明確的肯定或指導。中層才是整個執行力的中堅!所以身居中層,須謀其政!

 

 

有機制,少憂患

 

某外貿公司的經理苦惱的說:“真郁悶,我們公司的幾個重要客戶被一個干了五年的業務員給帶走了,去了對頭公司。這樣以來,公司的業績會受到很大影響!”


說到業務員離職帶走客戶的問題,現在每個企業都很頭疼,但其實這個問題是可以有效避免的。


首先是要形成文檔管理。對客戶資源最有效的管理是形成文檔管理,這項工作要交給專人負責;對已形成的客戶資料文檔,公司應指定專人負責歸檔、入檔、調閱、 借用,形成編寫人、借用人、保管人、審批人分立的互相監督、互相牽制的局面,以減少因管理混亂而造成客戶檔案缺失的現象。


其次,我們可以簽訂保密協議,尋求法律保護。


“商業機密”已被越來越多的公司所重視,通過法律途徑保護商業機密已越來越普遍?,F在不少公司都與業務員簽訂了保密范圍的形式約束業務員的行為,甚至要求 重要業務員在離職后一定時期內不能在同行業工作。在不出事情的時候,保密協議如同廢紙,而一旦出現糾紛,協議將能最大程度地保障企業利益。同時,簽訂了協 議后,也能在心理上給離職的業務員施加壓力,使其不敢輕易違背協議約定、帶走客戶、損害公司利益。最后,我們應完善管理機制、加強離職監控和離職管理。


在發現業務員異常情況后,應及時通過交換工作區域、調動工作崗位、進行談話溝通等方式,把可能出現的離職“苗頭”滅掉。如果業務員一定要走,則應立刻進入離職管理程序。


不少企業在業務員離職時表現出不友好的姿態,甚至刁難阻擾,這是不理智的,這種敵對的態度會在一定程度上加強離職業務員帶走客戶的決心。


正確的做法是——第一時間做兩件事:一是將消息告之相關部門及人員,提醒他們提前做好必要的防范措施,防止不知情的員工把一些重要信息交給即將離職的業務員;二是在業務員提出離職請求后,立即制定交接人員、給出交接程序及細節安排,讓離職人員無機可乘。
 
觀點:懂得機制的企業才是成熟的企業、有智慧的企業團隊,他們能通過機制建設,讓自己的企業免于經歷不必要的風險。

 

 

七絕 任森新姿(友贈)

 

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